Хирургическая рутина за частными клиниками
Вы выбрали широкий спектр направлений хирургической помощи в клинике. Как формировался этот пакет услуг? Из чего вы исходили?
Мы ориентируемся на опыт лучших зарубежных клиник. Что нам изобретать велосипед? Мы видим, как с точки зрения здравого смысла и разрешенной законом практики можно сочетанно использовать операционные для разных видов операций. Мы знаем и видим, по каким видам операций на российском рынке есть серьезные провалы с точки зрения качества. И какой должен быть для хирургии финальный результат — так называемый outcome. Если в результате операций ты в итоге имеешь негативный outcome, то грош цена всей твоей хирургии. Поэтому начинаем мы с урологии, гинекологии, колоректальной хирургии, абдоминальной хирургии, вторым этапом в ближайшем будущем планируем ортопедию, травматологию, челюстно-лицевую хирургию.
А какими хирургическими вмешательствами вы пока не планируете заниматься?
Мы не планируем пока что лезть в открытое сердце, не планируем заниматься торакальной хирургией, специализироваться на онкохирургии, хотя на онкохирургию сегодня приходится более половины запросов. У нас есть в штате сильнейшие онкоуролог-хирург, колоректальный хирург-онколог, но это не означает, что мы будем на это нацеливаться. На мой взгляд, например, кардиохирургия или сложная нейрохирургия должны быть прерогативой государства. Потому что это очень дорогостоящее с точки зрения капитальных затрат направление, требующее постоянного обновления оборудования, — новации в этом оборудовании происходят чаще, чем раз в год. И операции тоже очень дорогостоящие. Недостаточно платежеспособного спроса для того, чтобы обеспечить экономическую эффективность и обоснованность этих постоянных новых капитальных вложений. Государство — единственный игрок, которому финансово под силу не отставать от рыночных трендов, потому что как только ты замедлился в обновлении своего оборудования, своей базы, в обучении своих кардиохирургов, твоя статистика медицинская сразу будет ухудшаться.
То есть частному бизнесу эффективнее развиваться в менее инновационных нишах?
Я бы сказал, что ниша частного бизнеса — более рутинные операции, такие как удаление аппендицита, операции на ЛОР-органах, то есть плановые операции, когда пациент со своей проблемой может жить, у него не стоит вопрос проведения экстренной операции и эти операции не требуют каких-то чрезвычайных реквизитов с точки зрения оборудования, которое к тому же должно постоянно обновляться. На Западе частные клиники в основном такие вещи делают. Безусловно, потом они начинают делать и более сложные вещи. Но, как правило, клиники разгружают государственную систему от необходимости содержать огромное количество хирургов, клиник, которые специализировались бы на такой общей хирургии. И при этом они могут создавать условия для более требовательных пациентов, что у государства не очень хорошо получается.
Какие тренды вообще наблюдаются в современной хирургии?
Как это ни парадоксально звучит, но в целом общий тренд по хирургии — стремление к тому, чтобы решить проблему пациента нехирургическим путем, то есть антихирургия.
Я бы так сказал. Настоящие хирурги, которые двигают науку и медицину, — это те, кто стремится как раз к тому, чтобы как можно меньше пациента «резать».
Что это на практике означает?
Например, в ортопедии все большее значение приобретают инъекции в суставы с использованием различных технологий, приготовленных смесей. Сейчас есть разработки по собственным жировым клеткам пациента, которые особым образом обрабатываются с использованием клеточных технологий, и затем инъекции с этим раствором делают в сустав пациенту. Это дает ему возможность еще много лет ходить с собственным суставом, не заменяя его на протез. Вот яркий пример.
Если мы говорим о хирургии глаза, то сейчас развиваются операции, которые делаются через шприц. Но это, конечно, требует огромного мастерства от хирургов и очень точного и дорогостоящего оборудования. Потому что даже сделать хирургический инструмент такой толщины технологически очень сложно.
И есть еще оптимизация хирургических технологий.
Да. И чем больше ты оптимизируешь, тем меньше у тебя срок госпитализации пациента. Условно, чем меньше объем открытой раны, тем раньше пациент может пойти домой.
И если технология позволяет минимально инвазивным путем провести операцию, пациент проведет в клинике день-два дня и уедет.
Еще двадцать лет назад это требовало госпитализации на две-три недели и потом еще восстановление несколько месяцев.
Какой будет ценовая политика в новой клинике? На чем она строится?
При определении цен мы не ориентируемся, если честно, на коллег-конкурентов и не ориентируемся на собственные «хотелки» как инвесторы. Мы считаем свои производственные затраты, гонорары врачей, которые, с нашей врачебной точки зрения, являются справедливыми. И оставляем себе какую-то, опять-таки с нашей точки зрения, справедливую маржу, с которой, правда, потом мы еще и делаем какие-то скидки пациентам.
Поэтому — да, мы предоставляем услуги премиального качества, но уже даже некоторые клиники бизнес-класса нас обогнали по ценам. Такую политику я планирую продолжать и по хирургическим операциям. Да, мы не сможем по ценам конкурировать с государственными больницами, где пациент приходит и платит хирургу в карман и у этого хирурга нет расходов в виде создания клиники. Я думаю, что наши цены будут ниже, чем у многих наших коллег, кто позиционируется как клиники премиум-класса. Мы уже имеем отзывы от наших пациентов и страховщиков на эту тему.
Успешный врач: ценность или деструктив
Вы говорите, что у вас есть команда, но я не могу поверить, что у вас нет проблем с поиском и привлечением персонала — врачей, менеджеров, рядового персонала.
А я и не говорю, что у нас нет проблем. Безусловно, мы ищем хороших врачей, хороших менеджеров, мы выращиваем хороших менеджеров, хороших врачей. Мы всему этому уделяем огромное внимание. Мы сертифицируем медсестер, для этого используем симуляционный центр при Первом Московском государственном медицинском университете имени Сеченова. Конечно, не всем это нравится поначалу, и сейчас я не могу сказать, что они с удовольствием к этому относятся. Но это то, что позволяет объективно оценить их квалификацию, для них самих в первую очередь, поскольку происходит видеофиксация работы и есть возможность потом вместе с ними сделать разбор, как и что они сделали. Мы уже договорились, к нам будут приезжать «опинион-лидеры» — доктора из Западной Европы — учить наших врачей, в том числе. Уже давно наши врачи активно ездят учиться в Германию, в Швейцарию. Мы, например, очень много смотрим за тем, что делает американская Mayo Clinic. Когда их специалисты приезжали проводить семинары для российских врачей, мы поняли, что наши основные принципы и постулаты в работе совпадают на 80 процентов. Причем мы их сами, как и они в свое время, разработали для себя в недрах своей клиники.
Качественных докторов на рынке очень мало. А чтобы человек был и хороший врач, и при этом адекватный человек — таких еще меньше. Есть случаи, когда люди — прекрасные врачи, но они деструктивны для коллектива. И у нас есть общее правило: таким людям у нас не место — коллектив важнее. Потому что это влияет на комфорт пациента: если членам коллектива некомфортно работать друг с другом, крайними останутся пациенты.
Сколько зарабатывает хороший врач?
Зависит очень сильно от специальности, от того, что этот доктор собой представляет как человек — от целого ряда факторов. Нет единой мерки. Заработная плата может различаться в разы, если не на порядки.
Какие конкурентные преимущества у врача, который стоит намного дороже коллег? Его клиентская база?
Например, он делает на высоком уровне какие-то уникальные вещи, которые не могут делать другие. Таких больше среди стоматологов-хирургов, среди онкохирургов, среди врачей — специалистов по ЭКО. Это те, у кого статистика лучше, чем у других. За ними идет охота, поэтому они столько стоят. И у них, как правило, есть своя клиентская база. Но даже такие люди приходят к нам сами. Потому что им нравится наша философия. К счастью, я сейчас не в позиции ищущего, а в позиции, скорее, выбирающего. Суперуспешный врач одновременно и ученый, и искусствовед, и еще психолог, а в последние годы еще и медийщик. И чем больше у него вот этих «и еще», тем больше у него, как правило, пациентов и тем дорожн он стоит.
А врачи сами как-то думают об этой многогранности своих талантов, сами вкладываются в эту историю?
Те, кто понимает, вкладываются. Таких единицы.
Но часто они идут по своей звездной дороге...
Да. Как правило, звездный врач деструктивен для коллектива в девяноста девяти процентах случаев. Либо второй вариант: он нерентабельный для клиники с точки зрения разницы между тем, сколько он условно принес в частную клинику и сколько он за это хочет.
Как достичь баланса?
Наша задача правильно их интегрировать. Найти возможность для этого врача проявиться так, чтобы это было выгодно и ему, и клинике.
Ваша клиника, скажем так, славится тем, что у врача есть достаточно степеней свободы, над ним не висят дамокловым мечом какие-то жесткие организационные нормативы и стандарты. И это привлекает врачей, которые хотят реализоваться.
Наши стандарты — это стандарты современной западной доказательной медицины. Это подход к медицинской практике, при котором решения о применении профилактических, диагностических и лечебных манипуляций принимаются исходя из имеющихся доказательств их эффективности и безопасности для пациента. И в данном случае мы следим за тем, чтобы врачи выполняли эти постулаты. Это базовое требование, без выполнения которого врач к нам не попадет. Но если говорить о формализации каких-то других процессов в клинике, то вы правы, мы как раз стремимся, чтобы этого не было. Если у врача нет регламента — скажем, девятнадцать минут на пациента и если на три минуты задержишься, тебя оштрафуют, — врач работает спокойно и с удовольствием. Но для этого врач должен быть суперквалифицированным и ответственным. Поэтому наша модель бизнеса неприменима для всей системы.
Какой контроль все-таки существует внутри системы? Как оценивается качество работы врача?
У нас достаточно разветвленная система контроля качества. Наш медицинский директор и его команда следят за этим достаточно серьезно. Я уже рассказывал о сертификации медсестер. У нас, например, есть стандарт контроля медицинских карт по одиннадцати критериям. Опять-таки, Mayo Clinic его тоже использует, и по каждому из критериев трехбалльная шкала оценки. Мы смотрим, каким образом врач собрал анамнез, каким образом пациент был оповещен о том, что дальше следует делать или не делать, каков результат лечения. Не менее 30 процентов карт должен еженедельно просматривать медицинский директор каждого подразделения.
Каковы сейчас у вас самые главные риски, связанные с расширением бизнеса?
Падение качества сервиса. Компании организационно становится сложнее обеспечивать прежний уровень сервиса и индивидуальность в подходе. Мы постоянно на этом концентрируемся: проводим тренинги, обучаем персонал, особенно тех, кто «на первой линии» взаимодействует с клиентами. По медицине, слава богу, у нас таких проблем нет.
Первая часть статьи находится тут.
Источник: expert.ru
